在前一章中，我們說「視角將記錄轉化為資訊」。這一章就是關於這句話的故事。因為它是本體論中最重要的洞見。
同樣的東西，因看的人不同而有不同的分類方式。
一位患者，三雙眼睛
一位患者走進醫院。同一位患者。但在診療室看到的患者、在掛號處看到的患者、管理層看到的患者，並不相同。
用診療的眼光看，會看到診斷名稱、處方和病程。用掛號的眼光看，會看到診療費用、申報代碼和保險適用與否。用管理的眼光看，會看到那位患者是透過什麼管道來的、等待時間多長、使用了哪些資源。同一位患者，不同的知識。
什麼成為重要的資訊，不是由對象決定，而是由觀察者的目的決定。就像圖書館和書店對同一本書的處理方式不同。圖書館看分類和索引，書店看價格和庫存。同一本書，在圖書館「索書號」是核心，在書店「售價」是核心。我們把這種「看的方式」稱為視角，把視角所定義的項目稱為元資料。
常見的失敗——每個視角分開建立
這裡是大多數系統開始分裂的地方。
常見的做法是為每個視角分別建立資料。診療程式有患者，申報程式裡又有同一位患者，行銷工具裡有，管理報告裡也一再出現那位患者。同一個人在每個系統中分別存在。
結果就是偏差。在一邊修改了聯絡方式，另一邊仍保留舊的。診療記錄與申報明細不符，管理報告的數字與現場不同。
結算日的景象
這種偏差最痛苦地顯現的日子就是結算日。
到了月底，從各個系統提取的數字彼此對不上。診療端的匯總與申報端的匯總不一致，行銷報告的轉換數與實際營收有出入。營運團隊要花好幾天來對齊——合併、確認、再合併。那幾天裡，真正應該看的問題——「這個月什麼做得好、什麼出了問題」——被推到後面去了。
這不是因為員工懈怠。而是因為同一位患者被設計為在每個系統中分別存在。結構偏了，再怎麼認真的人，數字也會偏。資料越多混亂也隨之增加的悖論就在這裡產生。引進了更多系統，工作卻反而增加了。
事實只有一個，表達有多種
好的本體論完全相反地運作。
患者只作為唯一的原始資料存在。診療、掛號、管理只是從不同的面向看那一個原始資料而已。事實只有一個，表達有多種。所以無論誰在哪裡更新了什麼，所有畫面都指向同一個事實。
某位員工修改了患者資訊，同一時刻其他所有畫面的數字也一起改變了。不需要另行對齊。因為本來就是一個。在診療中看到的患者和在結算中看到的患者不可能出現偏差。因為兩者都只是從不同角度照亮同一個原始資料。這就是第一部所說的「事實是單一原本」的真正含義。我們不複製資料來增加它。我們在一個事實上精確地疊加多個視角。
視角也是權限
視角還有一個重要的性質。它也是決定誰能看到哪個面向的行為。
諮詢室看諮詢所需的部分，掛號看申報所需的部分，管理層看管理所需的部分。在同一個原始資料上，可以只向每個人開放他們需要的面向。敏感的患者資訊不會全部開放給任何人。以分別複製資料散落各處的方式，這是不可能做到的。因為事實只有一個，就能精確控制向誰以何種方式展示那個唯一的事實。
視角增加了也不動搖
這個結構的另一個力量是擴展性。即使產生了新的部門或需要新的報告，也不需要重新建立資料。只需在同一個原始資料上再疊加一個新的視角。醫院越大越複雜，分別建立的方式就越容易崩潰，而疊加的方式則越能持久。
會整合的與不會整合的
有一點需要說清楚。這裡整合為一的是行政和資料的表達方式。不是醫療判斷。
診療、掛號、管理對同一位患者沒有偏差地了解，意味著行政資訊是一致的。關於診斷、治療、手術的決定，完全屬於各醫療機構醫療人員的權限。Keynoty系統提供的是行銷、結算、庫存、人事輔助等非醫療領域的營運支援。我們整合的是資料的秩序，而不是醫療行為。